企业的核心价值观或文化DNA必须是共同的。除了核心价值观以外，大部分价值观都是多元状态，君子和而不同，同则不继。

  1995年之前，华为老板相信可以靠文化治理企业，于是让当时的文化宣传部组织辩论赛。比如正方的观点是任何一个人都要学雷锋，企业不让雷锋吃亏；反方的观点是，雷锋是吃亏的形象代表，不吃亏就不是雷锋。辩来辩去，反方的意见占了主流，眼看要达成共识了，华为老板只能叫停！问大家，愿意吃亏的举手？没人举手。他说，正确的观点应该是任何一个人都要争当雷锋，而组织绝不能让雷锋吃亏。因此，这种讨论没有解决问题。

  1947年，《管理行为》出版，其作者赫伯特·西蒙获得了诺贝尔经济学奖。他认为一个组织能否做出有效的决策，不在于决策本身，而在于决策前提。

  决策有两个前提：第一，事实前提；第二，价值前提。西蒙认为，只要价值观统一，决策问题自然就解决了。大家都认为他是对的，其实是错的。

  马克斯·韦伯认为，价值观是一个人的内在假设系统，这种内在的假设，只有通过冲突才会反映出来。放在嘴上的不是价值观，而是态度，即所谓“表态”。价值观通过冲突表达以后，一些人会放弃自己的价值观，然后形成了这两个人共有的价值观。

  企业的核心价值观或文化DNA必须是共同的。除了核心价值观以外，大部分价值观都是多元状态，君子和而不同，同则不继。要经过一系列的过程，价值观才有可能逐步被统一。然而，统一全体成员的所有价值观是毫无意义的，一个组织一定要保留多元文化。以家庭为例，我父亲、弟弟、妻子、孩子，价值观都不一样，但是家里有事我们绝不会袖手旁观，因为我们是命运共同体。企业内部，员工由于考核拉开档次，往往导致人与人之间的关系非常紧张，这很糟糕，要让大家成为共同体，共享长期价值。

  企业应该有共同的宗旨，并在制度安排上确定这个宗旨。《华为基本法》开篇就定义了公司的宗旨。宗旨是人人一定要遵守的，决定了我们去哪儿，我们何以存在，我们存在的价值和理由是什么。宗旨相同，员工个人的价值观怎样并不重要。

  巴纳德认为，一个组织往往是短命的，因为人的积极性不可能持续。当公司慢慢的变大以后，普遍的工作热情会下降，管理学留下了这样一个疑难问题，如何持续调动人的积极性。一百年前有集体怠工现象，是因为有很多工人不愿意按照计件工资突破定额，否则会感觉自己的同伴太可怜。这种社会性堕化是由社会性引起的，不能把它当做治理的对象。

  可华为做到了。华为怎么做到的呢？不是靠文化、价值观的统一，靠的是把劳动关系、利益关系变成劳动分配和利益分配关系，通过目标、任务、责任、权力、利益、奖金、工资的分配，让大家心甘情愿努力工作。同时，让下属在工作中应用知识、经验、技术、方法、理论，并找到乐趣。激发员工工作的积极性，靠的是引导员工走专业化的道路，让他们在这样的一个过程中不断寻求突破，达到更深的职业境界，成为工作狂，否则很难。

  而在中国，很多人干几年后当干部，变成干部后就提前在工作岗位上退休了，躺在功劳薄上睡觉，导致系统全部瘫痪，没有奋斗者。当我们还依赖于定价系统，搞绩效工资的时候，一定要想到，我们离理想的状态有多远。

  如何构建真正的企业文化，我们没别的道路可以走，道路只有一条。返回搜狐，查看更加多