工程项目作为企业施工生产的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管理人才的摇篮，更成为企业经济效益的源泉所在。为在确保安全、优质、按期向顾客提供产品的同时实现效益目标，施工公司大多数都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的三级管理机构上场。项目部是企业按照项目法施工管理要求而设立的临时性组织机构，是企业的一线指挥机构，集团指挥部通常负责宏观和全方位的管理和协调，子公司项目部和施工队则具体担负施工生产。

  工程建设项目管理模式决定工程项目的效益。项目法实施以来的实践证明，三级管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，发挥了应有功效。但从企业全局特别是项目整体所获得综合经济效益角度而言，模式中也存在诸如造成管理人员冗余、机械设备、资源不能有效配置等使成本加大的弱点和缺陷。本文试通过一系列分析现行三级管理模式对项目财务管理目标的影响，探讨借鉴A管理模式变三级管理为两级管理的必要性。

  工程项目是施工公司经济效益的源头和管理工作的落脚点。对工程建设项目的管理体现了企业的总体管理上的水准及形象。多年以来，施工公司实行的对一个工程建设项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式，有其优势，也存在一些问题。

  一个工程建设项目上场后，集团要设置项目指挥部，子公司也要设立相应管理指挥机构，两套或多套组织机构所设置的部门（尤其是在子公司项目部之间）功能基本相同，定编的各岗位人员将会随上场单位数而相应增加，不同单位之间发生的共性非生产性支出（如办公费、招待费等）将不可避免出现重复和浪费，致使保证各机构正常运作所耗费的非生产性费用占总投资的比例因机构的增多而相应加大。部分工程建设项目汇总后所发生的非生产性费用支出占总投资的比例超过20％，甚至达到30％以上。

  周转材料意在周转，周转次数越多，单位工程建设项目所分配的材料成本相应也就越少。但在实际施工生产的全部过程中，各子公司各自为战，本位主义思想严重，相互之间难以做到融通和综合利用，每个单位都仅仅从自身的施工需要仔细考虑进行周转材料的购置和加工决策，即便仅用一次的周转材料也需配置到位，无形中造成了人为的浪费，加大施工成本。

  学习邯钢经验，推行责任成本核算是施工公司行之有效的管理手段和措施。在项目具体实施过程中，各级管理者及有关部门不仅要忙于日常业务处理，又要接受多个“婆婆”的指挥，并且要照应与地方等各方面关系的协调。工程要进度、保质量，企业要创商誉、谋发展，各方面关系要左右逢源、相互配合，使得企业管理层大部分人员一心多用，难以集中精力、静下心来认真思考和落实项目成本核算开展，考虑寻求减少相关成本，提高项目效益之路，即便是有所实施，也可能使成本核算流于形式、停留在口头上，没有真正发挥应有的功效。

  从数学角度而言，整体是加法，但在经济意义上整体优势所形成的效益绝非是简单的部分相加，而是应达到“1＋1〉2”效果。每个子公司项目经理部在施工生产的全部过程中，仅仅根据本单位管段内施工需要配置和购买所需机械、设备和周转材料，无法相互调配使用，这势必会造成单位之间相同类型设备的重复购置，并使得设备、器具的利用率降低，增大成本开支。

  集团、子公司指挥部之间在对同一事务的处理过程中都要经过多道手续，各个单位都分别要与相应单位（如当地国土资源、水务、电力政府机关等）进行接触，使得本来一两个人、一个部门能办到的事情，需要上下多个部门、多个人来办。同时，办事人员在政策的理解和执行上，也不可避免存在差距，在没有统一口径的前提下，形成单位之间落实和执行政策标准上可能差之千里。

  参照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的“A级管理模式”要求，结合矩阵式组织架构的特点，对一项工程，由集团和子公司选派精兵强将共同组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目经理部，变三级管理为二级管理。项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为在安全、优质、按期完工的前提下实现项目经济效益最大化。项目经理部经理由集团公司竞聘选派，对项目的全面管理负总责，是项目施工生产、安全、质量、效益的第一责任主体。项目副经理由集团和各参建子公司共同选派，协助经理开展工作并具体负责该公司分担专业工程的施工组织、指挥；各业务部门人员由项目经理和集团人力资源部门在全集团公司范围内择定。项目获得的最终效益能够使用以投资（包括人、财、物的各项投入折合为综合投资）回报等多种形式进行分配。这种管理方式下，项目部通过管段内所有资源的合理配置、集中统一调度，最大限度利用资源，做到人尽其才、物尽其用，从而将大幅度的提高项目的综合经济效益。

  减少管理层次，扩大管理幅度，强化统一管理。在两级管理模式下，一个工程建设项目只设立一个项目部，各子公司是项目部的成员而非独立的核算单位，其工作的目标是获得项目最大利润，指标是全局性的而非局部的。这样有助于提升各子公司项目经理的全局意识，按照项目部总体设计和目标，统一思想，相互配合，改变两级管理下公司之间各自为战，互不沟通，资源难以有效利用的弊端。在一个整体之下，各参建公司既有分工又要配合，通过对项目整体目标的密切合作，互通有无，相互支持，从而大幅度提高资源的利用效率。

  有利于发挥物资集中采购优势，大幅度降低材料采购成本。在工程成本的构成中约30％～50％为材料成本，因而大大降低材料成本成为成本控制的关键。在一个项目经理部下，能够最终靠对施工所需主要材料来招标采购，汇小溪为江河，在保证材料的品质前提下大大降低材料采购成本。那些不能招标的地材也会因采购量的加大使单价降低。多数项目部对物资集中招标明显提高了企业效益的实践足以证明。

  可以有效整合全管段资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是管理的重要手段，项目经理部有权、更有责任充分的利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用，合理的安排时间和空间，有效提升机械、设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。

  可以更有效的推行责任成本核算制度，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制保证效益目标的实现。责任成本管理是现代管理中将“责任”及“成本”两个主体有机结合起来的一种科学的管理形式，是施工公司减少相关成本、提高效益的有效管理手段。其特点之一就是全员、全过程、全方位，涉及的部门多、人员广，需要各业务部门密切配合和全体职工的共同参与。首先作为责任主体的项目部经理格外的重视和正确领导是能够成功开展责任成本的前提，同时项目部内部门设置较为齐全，人员素质相对提高，并可以委派专职人员负责等等优势，使责任成本核算的开展成为可能和必要。通过优化施工组织设计，建立项目责任中心，确定可控成本范围，编制项目责任预算，预测项目目标利润和目标成本，制定责任成本的控制措施，考核责任成本控制结果，直至最终兑现奖罚以及“把好五关、控制四费”等具体方式和手段综合运用，将责任和成本意识深入到每个人、每个工程建设项目的每个方面，以清晰的责权、分明的奖罚，充分调动广大职工及管理者的积极性和主观能动性，变“要我算”为“我要算”，从而促使责任中心和职工在加快工程进度，提高工程质量前提下努力减少相关成本。而各子公司在独立开展责任成本核算过程中，往往会因主管领导不重视、相关业务人员少，各部门之间难以配合、不能按期责任考核以及奖罚流于形式等多种原因，使责任成本核算变成走过场，甚至有的项目部仍在采取“领导拍脑门”确定单价方式，以经验主义摈弃科学管理。

  有利于培养和造就综合性管理人才，使项目部真正成为企业人才的摇篮。人才是公司发展的基础，拥有人才就拥有了企业的明天。在两级管理模式下，项目部的管理者直接面对的是施工一线，要对施工现场负责，这就要求其不仅要有精通的专业技能，而且还应具备协调、组织和指挥能力，能随时根据现场及环境的变化做出一定的反应和调整，通过有效配置资源、充分调动和发挥积极因素，在保质保量完成施工生产任务的同时，确保项目利润目标的实现。这就改变了过去部分管理人员不懂技术，专业方面技术人员不参与管理，人才的成长具有片面性的弱点。使其在管理岗位和施工现场双重培养、锤炼之下，逐步成为“全专结合”的复合型人才，为企业的长远发展培养、造就一批生力军。

  从三级管理转变为两级管理，不仅只是组织形式上的微小变革，更是一次体制上的突破与创新，新的体制将极大促进、推动项目利润最大化目标的实现，使项目真正成为企业效益的源头，企业价值最大化实现的基础。同时，模式的选择与决策也是相对的，采用何种模式，要因地制宜，充分的利用模式多样化的特点，分析其是否有利于企业未来的发展，是否有利于市场的开拓，怎样有利于效益的提高等多方面的因素，灵活机动，优势互补，切不可照抄照搬、千篇一律。

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